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企业的恒久战略本质上是围绕怎么成为行业向导者、怎么作行业向导者展开的。华为从建立至今;二十几年来坚持以客户为中心;聚焦焦点;不为其他利益诱惑所动;力出一孔;利出一孔;恒久艰辛奋斗;终于进入了世界信息与通信技术工业领先企业的行列。本书是之前出书的《以奋斗者为本：华为公司人力资源治理纲要》一书的续集;将从业务治理方面;展现这一发展历程所遵循的理念、战略与机制。

本书分为三篇。第一篇;以客户为中心。这是贯串华为业务治理的主线。

在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的唯一理由”的命题的基础上;划分论述了华为的价值主张、质量治理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式;以及将客户满足度作为权衡一切事情的准绳的理念。第二篇;增长。

围绕恒久有效增长这一价值缔造主题;系统论述了华为的业务治理战略和政策。第三篇;效率。

围绕未来的竞争是治理的竞争这一命题;论述了华为在组织设计与运行、端到端流程连续革新;以及建设数字化企业方面的政策和原则;并深入讨论了华为治理厘革的指导目标。名人推荐柳传志|著名企业家华为是一家值得尊敬；值得我们学习的企业。这本书能够让我们看到这家搞技术企业发展中对业务治理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。

周其仁|著名经济学家华为走到今天，恒久承袭的焦点价值观铸就了其焦点竞争力。这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，恒久艰辛奋斗。

就靠这么一个铁三角，尊重客户，敬畏质量，开放互助，造就了一支在全球市场上特 别有竞争力的华为铁军。本书细说华为怎样形成焦点价值观，又怎样打造焦点竞争力，是一本企业真经，值得认真研读。杨国安|中欧国际工商学院治理学教授华为是中国有具备全球竞争力的世界级企业。

在竞争的时候，华为依靠的是为客户缔造更多价值，而非低成本。华为还能够借助中国优势缔造价值。

所谓的中国优势，并不只是廉价劳动力，而是指那些智慧勤奋的研发人员，他们掌握了焦点技术。但有了研发人员，企业还纷歧定能够真正实现他们的价值。

更重要的是，华为与员工分享股权，相识如何充实造就和调感人力资源的努力性。华为靠这三点，做到了今天的成就。吴晓波|浙江大学治理学院院长华为公司之所以受人尊重，是因为它不停垫付和逾越自我的理性勇气。

它形成了一套兼具西方理念；东方精神的企业文化，而这无疑是华为公司孝敬给中国企业界最 为有价值的履历所在。在人力资源治理上，其奇特的价值分配系统，富厚了中国式企业治理的内在。作者简介主编：黄卫伟北京市人，1951年10月11日出生，中国人民大学商学院教授，研究偏向：运营治理；创业治理；治理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级治理照料至今，现为华为公司首席治理科学家，曾作为执笔人到场起草《华为公司基本法》。

编委：殷志峰 周智勇 夏忠毅 苏宝华 朱广平 王维滨 目录序.言./ XIX第一篇 以客户为中心第一章.为客户服务是华为存在的唯 一理由./ 0031.1.华为的乐成就是恒久关注客户利益./ 0051.1.1 天底下给华为钱的只有客户./ 0051.1.2 要以宗教般的虔诚看待客户./ 0061.2.客户永远是华为之魂./ 0071.2.1 客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在./ 0071.2.2 要警惕企业强大后酿成以自我为中心./ 0081.3.客户需求是华为生长的原动力./ 0091.3.1 公司的可连续生长，归根结底是满足客户需求./ 0091.3.2 面向客户是基础，面向未来是偏向./ 0101.4.以服务定队伍建设的宗旨./ 0111.4.1 服务的意识应该贯串于公司生命的始终./ 0111.4.2 以客户为中心，阻挡以主座为中心./ 0121.5.以客户为中心，以生存为底线./ 0131.5.1 以客户为中心就是要资助客户商业乐成./ 0131.5.2 华为的最 低纲要是活下去./ 0141.5.3 公司的最 终目的是商业乐成./ 016第二章.华为的价值主张./ 0172.1. 以客户为中心；以奋斗者为本；恒久艰辛奋斗，是公司的焦点价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制./ 0192.1.1 焦点价值观是我们的胜利之本./ 0192.1.2 围绕以客户为中心恒久艰辛奋斗./ 0202.1.3 乐成不是引导我们走向未来的可靠向导./ 0232.2.客户的价值主张决议了华为的价值主张./ 0252.2.1 质量好；服务好；价钱低；快速响应客户需求，是客户朴素的诉求./ 0252.2.2 为客户提供实时；准确；优质；低成本的服务，是我们生存下去的唯 一出路./ 0252.3. 华为在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠优质的产物和服务取胜./ 0262.3.1 以优质的产物和服务感动客户，恶战；低价是没有出路的./ 0262.3.2 从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务./ 0272.4.以客户痛点为切入点，资助他们解决面向未来的问题./ 0282.4.1 要让客户看到华为能引领这个社会如何变化./ 0282.4.2 致力于提供面向未来的客户体验./ 0302.5.在客户眼前，我们要永远保持谦虚./ 0312.5.1 增强与客户的相同，倾听客户的心声./ 0312.5.2 重视普遍客户关系./ 0322.5.3 优质资源向优质客户倾斜，构筑战略同伴关系./ 033第三章.质量是华为的生命./ 0353.1.质量是我们的生命./ 0373.1.1 千古传唱的歌才是好歌./ 0373.1.2 质量欠好；服务欠好，必是死亡一条路./ 0383.2.绝不走低价钱；低成本；低质量的门路./ 0403.2.1 以质取胜./ 0403.2.2 我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”./ 0413.3.建设大流量的大质量体系./ 0433.3.1 大数据流量时代，要高度关注大质量体系的建设./ 0433.3.2 对大质量体系的认识，要有一个全球视野的大的构架./ 0443.3.3 借鉴日本和德国的先进文化，最 终形成华为的质量文化./ 0453.4.品牌的焦点是诚信，诚信的保证是质量./ 0463.4.1 用诚信换取客户对我们的满足；信任和忠诚./ 0463.4.2 品牌就是答应./ 047第四章.深淘滩，低作堰./ 0494.1. “深淘滩，低作堰”是华为商业模式的生动写照./ 0514.1.1 控制自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱./ 0514.1.2 华为要成为世界主流电信设备供应商，价钱一定是低重心的./ 0534.1.3 华为只赚取合理的利润，让利于客户；供应商和互助同伴./ 0534.2 .不停挖掘内部潜力，确保对未来的投入./ 0544.2.1 不停挖掘内部潜力，消除不给客户缔造价值的环节./ 0544.2.2 降低内外生意业务成本，牢牢抓住大地./ 0554.2.3 确保对未来的投入，增强焦点竞争力./ 056第五章.客户满足是权衡一切事情的准绳./ 0595.1.客户满足是华为生存的基础./ 0615.1.1 客户的利益所在，就是我们生存生长最 基础的利益所在./ 0615.1.2 让客户满足，我们才有明天./ 0625.2.公司的一切行为都是以客户的满足水平作为评价依据./ 0635.2.1 以提高客户满足度为目的，建设以责任效果为导向的价值评价体系./ 0635.2.2 成就客户的乐成，从而成就华为的乐成./ 064第二篇 增长第六章.追求恒久有效增长./ 0676.1.生长是硬原理./ 0696.1.1 华为必须保持合理的增长速度./ 0696.1.2 在前进中调整，在扩张中消化内部矛盾./ 0716.2.不为短期利益所动，牢牢围绕企业的焦点竞争力生长./ 0716.2.1 在一些与企业焦点竞争力不相关的利益前，要经得住诱惑./ 0716.2.2 以焦点竞争力的提升，支持连续增长./ 0726.3.从以规模为中心，转向有效益的增长./ 0726.3.1 对于有效增长的考核，不能光看销售额，还要看大客户销售比例的提升./ 0726.3.2 连续有效增长要从短期；中期和恒久三个方面来权衡./ 0736.4.追求一定利润率水平上的发展./ 0746.4.1 要在增长和利润之间取得合理的平衡./ 0746.4.2 人均效益提高的基础还是有效增长./ 075第七章.产物生长的路标是客户需求导向./ 0777.1.以客户需求为导向./ 0797.1.1 要认识客户需求导向这个真理./ 0797.1.2 产物路标不是自己画的，而是来自于客户./ 0807.1.3 聚焦客户关注的痛点；挑战和压力./ 0817.2.深刻明白客户需求./ 0827.2.1 首先要搞清楚客户是谁，客户需要的是什么./ 0827.2.2 去粗取精；去伪存真；由此及彼；由表及里./ 0837.2.3 要研究客户的基本需求，掌握住关键要素./ 0857.2.4 市场营销的定位是“两只耳朵，一双眼睛”./ 0867.2.5 要多与客户交流，不能关起门来搞研发./ 0877.3.客户需求导向优先于技术导向./ 0897.3.1 技术领先不能摆在一个最 高的位置./ 0897.3.2 产物生长要防止技术导向./ 0907.3.3 阻挡自命不凡，要做工程商人./ 0927.4.客户需求导向对战略选择的意义./ 0947.4.1 围绕最 终客户来思量做什么；怎么做；如何连续生长./ 0947.4.2 在市场结构上要聚焦价值客户与价值国家./ 0957.4.3 向端到端解决方案供应商转型是对我们很大的挑战和厘革./ 0967.5.满足需求与引领需求./ 0987.5.1 既要关注客户的现实要求，也要关注他们的久远需求./ 0987.5.2 要敢于缔造和引导需求./ 098第八章.创新是华为生长的不竭动力./ 0998.1.只有创新才气在竞争猛烈的市场中生存./ 1018.1.1 世界上唯 一稳定的就是变化./ 1018.1.2 创新虽然有风险，但不创新才是最 大的风险./ 1028.1.3 勉励创新，阻挡盲目创新./ 1038.2.客户需求和技术创新双轮驱动./ 1048.2.1 以客户需求为中心做产物，以技术创新为中心做未来架构性的平台./ 1048.2.2 公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新./ 1058.2.3 领先半步是先进，领先三步成先烈./ 1068.3.开放互助，一杯咖啡吸收宇宙能量./ 1088.3.1 不开放就会死亡./ 1088.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量./ 1108.3.3 以自己的焦点技术体系发展为基础开放互助./ 1118.3.4 开放互助，实现共赢./ 1138.4.鲜花插在牛粪上，在继续的基础上创新./ 1148.4.1 要站在巨人的肩膀上前进，不要太过狭隘地自主创新./ 1148.4.2 无界限的技术创新有可能会误导公司战略./ 1168.4.3 基于存在的基础上创新，更容易取得商业乐成./ 1168.4.4 要敢于打破自己的既有优势，形成新的优势./ 1178.4.5 我们应该演变，有所准备，而不要妄谈颠覆性，我们是为价值而创新./ 1188.5.创新要宽容失败，给创新以空间./ 1208.5.1 要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵，给创新以空间./ 1208.5.2 在模糊区中探索，要更多地宽容失败./ 1218.5.3 要肯定阻挡者的价值和作用，允许阻挡的声音存在./ 1228.6.只有拥有焦点技术知识产权，才气进入世界竞争./ 1238.6.1 未来的市场竞争就是知识产权之争./ 1238.6.2 降生伟大公司的基础是掩护知识产权./ 1258.6.3 有了知识产权，也不要强势不饶人./ 126第九章.更多地强调时机对公司生长的驱动./ 1279.1.抓住战略时机扩张，敢于胜利才气善于胜利./ 1299.1.1 大数据流量可能将呈超几何级数增长，这是我们面临的最 焦点；最 大的时机./ 1299.1.2 抓战略时机，要敢于投入，坚持投入./ 1319.1.3 抓住时机与缔造时机./ 1329.2.对高科技企业来说时机大于成本，用时机牵引资源分配./ 1339.2.1 抓住了战略时机，花几多钱都是胜利；抓不住战略时机，不花钱也是死亡./ 1339.2.2 要更多地强调时机对资源分配的牵引./ 1349.3.基于优势选择大市场./ 1359.3.1 只有大市场才气孵化大企业./ 1359.3.2 在大市场中，要抢占制高点./ 1369.3.3 要使用我们的奇特优势进入新领域./ 1379.4.集中优势资源撕开市场的突破口./ 1389.4.1 一定要把战略气力集中在关键突破口上./ 1389.4.2 在模糊的情况下必须多条战线作战，当市场明晰时立刻将投资重心转到主线上去./ 1399.4.3 我们做战略决议的时候，不能只把宝押在一个上面./ 1409.5.抓住工业调整期奠基恒久市场格式./ 1419.5.1 错开相位生长，加大对未来时机的投入./ 1419.5.2 要在世界竞争格式处于拐点的时候，敢于“弯道超车”./ 1429.5.3 在大时机时代，千万不要时机主义./ 1429.6.不放弃低端市场./ 1449.6.1 低层网是战略性金字塔结构的基础./ 1449.6.2 低端产物要在尺度化；简朴化；免维护化上下功夫./ 145第十章.聚焦主航道，坚持“压强原则”./ 14710.1.聚焦主航道；主战场./ 14910.1.1 要成为向导者，一定要增强战略集中度，在主航道；主战场上，集中气力打扑灭战./ 14910.1.2 在主航道，要做战略上不行替代的工具./ 15110.1.3 聚焦在主航道上创新，不畏艰难，厚积薄发./ 15210.2.有所不为才气有所为./ 15310.2.1 收缩焦点，放开周边./ 15310.2.2 只有敢于放弃，才有明确的战略./ 15610.3.坚持“压强原则”，力出一孔./ 15710.3.1 坚持“压强原则”，要么不做，要做，就极大地集中人力；物力和财力，实现重点突破./ 15710.3.2 力出一孔，柔弱胜坚强./ 15910.3.3 优先保证研发和市场的投入比例./ 16110.3.4 预研投入的钱不允许挪作他用./ 16210.4.搭大船过大海，坚持在大平台上持久地大规模投入./ 16210.4.1 未来的竞争是平台的竞争./ 16210.4.2 要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑恒久的胜利./ 16310.4.3 搭大船，过大海，随着主潮水走./ 16510.4.4 通过大规模市场营销，加速研发高投入的良性循环./ 16510.5.战略竞争气力不应消耗在非战略时机点上./ 16610.5.1 主力不应消耗在局部目的上./ 16610.5.2 要把战略能力中心，放到战略资源的聚集地去./ 167第十一章.开放；竞争；互助，构建良好的商业生态情况./ 16911.1.坚持开放的门路不动摇./ 17111.1.1 不开放就是死路一条./ 17111.1.2 像海绵一样不停吸取别人的优秀结果./ 17211.2.从上游到下游工业链的整体强健，是华为生存之本./ 17311.2.1 未来企业间的竞争是工业链之间的竞争./ 17311.2.2 真诚地善待供应商，构建工业链的整体强健./ 17311.2.3 多栽花少栽刺，与互助同伴共赢./ 17511.3.建设有利于公司生长的商业生态情况./ 17611.3.1 建设商业生态情况，要有战略性思维./ 17611.3.2 与友商配合生长，配合缔造良好的生存空间./ 17711.3.3 以土地换宁静，牺牲的是眼前的利益，换来的是久远的生长./ 17811.3.4 依法纳税，合规运营，保障客户利益./ 17911.3.5 善待媒体，永远不要使用媒体./ 18011.4.做国际市场秩序的维护者和建设者./ 18111.4.1 我们决不做市场规则的破坏者./ 18111.4.2 做工业向导者要自律./ 183第十二章.业务治理的指导原则./ 18512.1.坚定不移的战略偏向，灵活灵活的战略战术./ 18712.1.1 生生之谓易./ 18712.1.2 用乌龟精神，追上龙飞船./ 18812.1.3 凭据情况随时变化阵形./ 18912.1.4 有取有舍才叫战略./ 19012.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方面./ 19012.2.1 首脑要战略偏向清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面./ 19012.2.2 能否抓住主要矛盾，关键在于是否有明确的战略目的./ 19112.2.3 抓主要矛盾，要增强对共性化的工具的归纳和规范./ 19212.3. 乱中求治，治中求乱./ 19312.3.1 公司治理结构是一个耗散结构./ 19312.3.2 乱中求治，精致化治理的目的，是为了扩张不陷入杂乱./ 19412.3.3 治中求乱，打破平衡继续扩张./ 19512.4 .扩张的同时必须能控制得住./ 19712.4.1 在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡./ 19712.4.2 不要盲目地铺摊子，企业不行穿上“红舞鞋”./ 198第三篇 效率第十三章.未来的竞争是治理的竞争./ 20313.1.公司未来的生存生长靠的是治理进步./ 20513.1.1 推动公司前进的最 主要因素是机制和流程./ 20513.1.2 我们需要扎扎实实建设好一个科学治理的大平台./ 20713.2.企业从一定王国走向自由王国的关键是治理./ 20913.2.1 通过有效治理构建起一个平台，挣脱对资金的依赖；对技术的依赖；对人才的依赖./ 20913.2.2 治理的最 高境界是“无为而治”./ 21113.2.3 我们能够留给后人的财富就是治理体系./ 21213.3.向治理要效益./ 21413.3.1 提高效益的潜力在提高效率，提高效率的关键在革新治理./ 21413.3.2 提高人员效益应当是治理革新的一个重要目的./ 21513.3.3 实事求是地设置针对性的人均效率革新目的，牵引业务单元改善投入产出./ 21713.3.4 提高效率，不是要增加劳动强度，而是要淘汰无效事情./ 217第十四章.企业治理的目的是流程化组织建设./ 21914.1.建设从客户中来；到客户中去的流程化组织./ 22214.1.1 所有组织及事情的偏向只要朝向客户需求，就永远不会迷航./ 22214.1.2 根据主干流程构建公司的组织及治理系统./ 22314.1.3 基于流程分配责任；权力以及资源./ 22414.1.4 在组织与流程纷歧致时，改组组织以适应流程./ 22614.2.建设“推拉联合，以拉为主”的流程化组织和运作体系./ 22714.2.1 把指挥所建在听获得炮声的地方，“让听获得炮声的人召唤炮火”./ 22714.2.2 地域部要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务./ 23214.2.3 未来公司的建制，前端是敷衍不确定性的精兵组织，后端是敷衍确定性的平台和共享组织./ 23514.2.4 总部从管控中心向支持；服务；监控中心转变./ 23914.2.5 以全球化视野举行能力中心建设，满足全球作战需要./ 24114.3. 从以功效为中心向以项目为中心转变./ 24314.3.1 未来的战争是“班长的战争”./ 24314.3.2 项目是谋划治理的基本单元和细胞./ 24514.3.3 项目成本核算是各级组织优良治理的基础./ 24614.3.4 实行项目全预算制和资源买卖机制./ 24714.4.治理体系建设的导向是简朴；实用；灵活./ 24814.4.1 一定要站在全局的高度来看待整体治理构架的进步./ 24814.4.2 简朴就是美./ 25014.4.3 治理体系只要实用，不要优中选优./ 25214.4.4 平衡生长，就是抓短的一块木板./ 25414.4.5 授权；制衡与羁系./ 255第十五章. 从客户中来，到客户中去，以最 简朴；最 有效的方式实现流程领悟./ 26115.1. 建设“从客户中来，到客户中去”的端到端流程体系，提高运营效率和效益./ 26315.1.1 例行治理要坚决贯彻流程化治理./ 26315.1.2 流程化就是尺度化；法式化；模板化，但不是僵化./ 26615.1.3 确立流程责任制，才气真正做到无为而治./ 26815.1.4 坚决把流程端到端买通./ 27215.1.5 主流程要清晰，末了系统要灵活开放./ 27515.2. 规范面向市场创新的流程体系，制度化地快速推出高质量产物./ 27715.2.1 坚定不移地推行ipD，这是走向大公司的必由之路./ 27715.2.2 既要有十分规范；卓有远见的久远项目评审体系，也要有灵活灵活；不失原则的短线评价机制./ 28115.3.领悟面向客户做生意的流程体系，实现有效益的扩张./ 28315.3.1 ltc主干流程一旦突破，公司整个流程系统就领悟了./ 28315.3.2 买通ltc流程的关键是全流程的数据要买通./ 28515.3.3 好的条约条款是实现高质量交付和盈利的基础./ 28615.4.建立敏捷的供应链和交付平台./ 28815.4.1 计划是龙头./ 28815.4.2 供应链面向客户缩短货期；快速响应需求，提升客户满足度，纷歧味追求最 低供应成本./ 29015.4.3 一次把事情做好./ 29215.5.以客户体验牵引服务流程体系的建设./ 29315.5.1 服务将成为未来市场竞争的制胜法宝./ 29315.5.2 通过很是贴近客户需求的真诚的服务取得客户的信任./ 29415.6.增强战略计划；谋划计划与预算的闭环治理./ 29515.6.1 战略驱动业务计划，业务计划驱动预算，预算保证战略落地./ 29515.6.2 预算治理的主要作用是牵引公司前进，而不是有几多资源做几多事./ 29715.6.3 实行计划预算核算的闭环治理./ 298第十六章.打造数字化全毗连企业./ 30116.1.要想富，先修路./ 30416.1.1 华为的潜力在治理，而治理的重要工具是it./ 30416.1.2 公共平台性投入要适度超前./ 30616.2.我们的目的是建设世界最 优质的IT网./ 30816.2.1 要用“西欧砖”来建一座万里长城./ 30816.2.2 it系统建设要有久远眼光及结构性思维./ 30916.2.3 我们的it不能追求精美绝伦，要适用，要轻便，否则反而束缚了我们./ 31116.3.用互联网方式买通全流程，降低内外生意业务成本./ 31316.3.1 公司不要炒作互联网精神，应踏踏实实地夯实基础平台，实现与客户；与供应商的互联互通./ 31316.3.2 用互联网的方式把公司内部流程买通./ 31416.4.数据是公司的焦点资产，流程通最 基础是数据要通./ 31616.4.1 数据是公司的焦点资产，信息系统是公司生死攸关的系统./ 31616.4.2 流程通最 基础是数据要通，数据治理要正本清源./ 31716.5.基于数据和事实举行科学治理./ 31916.5.1 互联网时代，科学治理没有过时./ 31916.5.2 严格的数据；事实与理性的分析，是科学治理的基础./ 32016.6.信息宁静关系到公司的生死生死./ 32116.6.1 我们要高度重视信息宁静，各级干部要增强员工的思想教育./ 32116.6.2 信息宁静是公司重大的系统工程，要有构架性思考，从整体看如何构建未来宁静情况./ 32316.6.3 增强内部开放，重点防护焦点资产./ 324第十七章.治理厘革的目标./ 32717.1. 引进世界领先企业的先进治理体系，要“先僵化，后优化，再固化”./ 33017.1.1 在学习西方先进治理方面，我们的目标是“削足适履”./ 33017.1.2 坚定不移地把西方公司科学的治理体系在华为落地./ 33317.1.3 华为的治理哲学是“云”，一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“沟”里才气保证执行的准确度./ 33417.2.不停改良，先立后破，无穷迫近合理./ 33617.2.1 治理厘革的“七阻挡”原则./ 33617.2.2 不停改良，不停优化，无穷迫近合理./ 34017.3.治理厘革的关键是落地./ 34417.3.1 坚定不移地把治理厘革举行到底，这是我们走向国际化的基础保证./ 34417.3.2 厘革要先易后难./ 34717.3.3 要增强厘革战略预备队建设，牢固治理厘革的结果./ 34817.4.开放；妥协；灰度./ 34917.4.1 开放；妥协的关键是如何掌握好灰度./ 34917.4.2 一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜，实事求是./ 35217.4.3 用规则简直定来应对效果的不确定./ 35317.5.治理厘革的目的是多打粮食和提高土壤肥力./ 35417.5.1 治理厘革的目的是提升一线作战能力；多打粮食./ 35417.5.2 把危机与压力通报到每一小我私家；每一道流程；每一个角落./ 35717.5.3 利润一定是我们最 后的目的./ 35817.6.华为公司最 大的浪费是履历的浪费./ 35917.6.1 不停地总结履历，有所发现，有所缔造，有所前进./ 35917.6.2 通过编写案例总结履历；共享履历；开阔视野./ 36117.6.3 通过训战联合，造就掌握综合厘革方法的金种子，播撒到各地去生根着花效果./ 36217.7.世界上只有善于自我批判的公司才气存活下来./ 36417.7.1 “惶者生存”，不停有危机感的公司才气生存下来./ 36417.7.2 只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者./ 367缩略语表./ 371后记./ 375序言企业的恒久战略，本质上是围绕怎么成为行业向导者；怎么做行业向导者展开的。华为从建立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦焦点，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，恒久艰辛奋斗，终于进入了世界信息与通信技术工业领先企业的行列。本书是之前出书的《以奋斗者为本——华为公司人力资源治理纲要》一书的续集，将从业务治理方面展现这一发展历程所遵循的理念；战略与机制。

本书分为三篇。第一篇，以客户为中心。这是贯串华为业务治理的主线。在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的唯 一理由”的命题的基础上，划分论述了华为的价值主张；质量治理战略；“深淘滩；低作堰”的商业模式，以及将客户满足度作为权衡一切事情的准绳的理念。

第二篇，增长。围绕恒久有效增长这一价值缔造主题，系统论述了华为的业务治理战略和政策。第三篇，效率。

围绕未来的竞争是治理的竞争这一命题，论述了华为在组织设计与运行；端到端流程连续革新，以及建设数字化企业方面的政策和原则，并深入讨论了华为治理厘革的指导目标。与《以奋斗者为本——华为公司人力资源治理纲要》选取和组织质料的方式相同，《以客户为中心——华为公司业务治理纲要》的所有内容均摘自内部公然的华为公司高管的讲话；文章和谋划治理团队（EMT）的文件，并一一注明晰出处。

同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从公司建立一直到2015年12月。这样的编排方式有助于读者研究华为业务治理理念；战略和政策的演进历程及其内在的一致性。怎样发展为一门第界级的高科技企业，怎样治理一门第界级的高科技企业，怎样不停为客户缔造价值使企业恒久有效增长，这是摆在中国高科技企业眼前的一个重要课题。本书的出书，将使读者相识华为是怎样应对这一挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。

本书主要是用于华为公司内部的治理者培训，我们殷切地接待来自企业界和社会各界的品评和真知灼见，以使之进一步完善。编写组2016年3月23日文摘第一篇.以客户为中心从企业活下去的基础来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存自己是靠满足客户需求，提供客户所需的产物和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给人为的，股东是要给回报的，天底下唯 一给华为钱的，只有客户。

我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯 一理由。——《华为公司的焦点价值观》，2007年修改版第一章为客户服务是华为存在的唯 一理由讨论业务治理，首先要把业务治理为谁的问题搞清楚，这样才气明确业务治理的目的和偏向，才气厘清业务治理的主线，才气从基础上清除恒久困扰企业业务治理的种种滋扰因素。而回覆业务治理为谁的问题并非像初看上去那么简朴，它实际上涉及企业是为谁而存在的这一基础问题。企业是为谁而存在的？西方的微观经济学和企业理论有两种相互对立的看法。

一种看法认为企业，更确切地说是公司，是为股东（shareholder）价值最 大化而存在的。原理很简朴，企业是股东投资建设的，投资人追求的是投资回报最 大化，如果企业不能为股东带来更高的投资回报率，股东就会要么撤换司理人，要么撤资转投其他企业。这种看法在资本市场蓬勃的美；英等国代表了一种主流的企业理论。

另一种看法认为企业是为利益相关者（stakeholder）价值最 大化而存在的，利益相关者包罗客户；员工；股东；供应商；互助同伴；社区等与企业利益攸关的社会群体。这种看法的理由也很强壮，没有客户；员工；社区等利益攸关群体利益的满足，谁往返报股东？哪来的股东利益？后一种看法代表了许多欧洲和日本企业的看法，并受到这些地域和国家相关执法的支持。

华为的看法与上述两种代表性看法有所差别。华为认为：为客户服务是华为存在的唯 一理由。为什么要把客户放在第一位？为什么要强调这是唯 一理由？本章将对此做出解释。

其内在的原理其实很简朴，因为客户满足是一个企业生存的基础，企业不是因为有了满足的股东才得以恒久存在，而是因为客户对企业提供的产物和服务感应满足而付钱才得以继续生存。因此，在企业所有干部员工中牢靠树立为客户服务的理念，让企业的一切业务和治理都牢牢围绕以客户为中心运转，其重要意义再怎么强调也不外分，其难度再怎么预计也不外高。本章将从企业的灵魂；企业生长的原动力；队伍建设的宗旨；企业的生存底线和资助客户商业乐成等几个方面，围绕为客户服务是华为存在的唯 一理由这一命题展开叙述。1.1.华为的乐成就是恒久关注客户利益1.1.1 .天底下给华为钱的只有客户全世界只有客户对我们最 好，他们给我们钱，为什么我们差池给我们钱的人好一点呢？为客户服务是华为存在的唯 一理由，也是生存下去的唯 一基础。

（泉源：《公司的生长重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）在这个世界上谁对我们最 好？是客户，只有他们给我们钱，让我们过冬天。所以，我们要对客户好，这才是正确的。我们公司已往的乐成是因为我们没有关注自己，而是恒久关注客户利益的最 大化，关注运营商利益最 大化，千方百计地做到这一点。

（泉源：《静水潜流，围绕客户需求连续举行优化和革新》，2002）公司唯有一条门路能生存下来，就是客户的价值最 大化。有的公司是为股东服务，股东利益最 大化，这其实是错的，看看美国，许多公司的瓦解说明这一口号未必就是对的；另有人提出员工利益最 大化，但现在日本公司已经有很多多少年没有涨人为了。因此我们要为客户利益最 大化奋斗，质量好；服务好；价钱最 低，那么客户利益就最 大化了，客户利益大了，他有再多的钱就会再买公司的设备，我们也就活下来了。

我们的组织结构；流程制度；服务方式；事情技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地举行转变来适应这个时代的生长。（泉源：任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话）为客户服务是华为存在的唯 一理由，这要发自所有员工的心田，落实在行动上，而不是一句口号。

（泉源：《华为公司的焦点价值观》，2007年修改版）有人问我：“你们的商道是什么？”我说：“我们没有商道，就是为客户服务。”（泉源：《坚持为世界缔造价值，为价值而创新》，2015）1.1.2.要以宗教般的虔诚看待客户无论海内还是外洋，客户让我们有了今天的一些市场。我们永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚看待我们的客户，这正是我们奋斗文化中的重要组成部门。（泉源：《天道酬勤》，2006）我们没有国际大公司积累了几十年的市园地位；人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力事情，只有更虔诚地看待客户，否则我们怎么能拿到订单？（泉源：《天道酬勤》，2006）无论未来我们如何强大，我们谦虚地看待客户；看待供应商；看待竞争对手；看待社会，包罗看待我们自己，这一点永远都不要变。

（泉源：《做谦虚的向导者》，2014）1.2.客户永远是华为之魂1.2.1.客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在充实明白；认真接受“为客户服务是公司存在的唯 一理由”，要以此来确定各级机构和各流程的责任，从内到外，重新到尾，从上到下，都要以这一条尺度来举行组织结构的整顿与建设。这是我们一切事情的出发点与归宿，这是华为的魂，客户是永远存在的，华为的魂就永远同在。我们只要能真正认识到这个真理，华为就可以恒久生存下去，不随自然纪律的变化而颠簸。

（泉源：《治理事情要点》，2002）无为而治中必须要有灵魂。华为的魂就是客户，客户是永远存在的。我们要琢磨客户在想要什么，我们做什么工具卖给他们，怎么才气使客户的利益最 大化。

我们天天围着客户转，就会像长江水一样循环，络绎不绝，奔向大海。一切围绕着客户来运作，运作久了就忘了企业的首脑了。

（泉源：《静水潜流，围绕客户需求连续举行优化和革新》，2002）我们要建设一系列以客户为中心；以生存为底线的治理体系，而不是依赖于企业家小我私家的决议制度。这个治理体系在举行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而酿成了客户需求。

牢记客户永远是企业之魂。（泉源：《在理性与平实中存活》，2003）我们坚信5000年后人们还要吃西瓜。不是以后西瓜没有希望了，就不要了。但5000年后西瓜怎么做，我也不知道。

（泉源：任正非在2004年三季度海内营销事情集会上的讲话）没有客户的支持；信任和压力，就没有华为的今天。（泉源：《天道酬勤》，2006）我们至今仍深深谢谢那些宽容我们的幼稚，接受我们的缺陷，使我们能从一个幼儿发展到今天的人们。吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们的生长之魂。

（泉源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》，2008）1.2.2.要警惕企业强大后酿成以自我为中心所有怨天尤人；埋怨客户的看法都是不正确的。我们不行能从外部找原因，我们是无法左右客户的，唯 一的措施是从内部找原因。

怨天尤人；埋怨他人是没有用的，唯有革新我们自己。（泉源：《我们未来的生存靠的是质量好；服务好；价钱低》，2002）Marketing（市场营销）做的客户满足度观察，效果要全面公然，我们花了这么多钱，客户有品评，为什么不公然呢？不公然就不会促进我们的革新，那有什么用呢？竞争对手知道有什么关系呢？他们攻击我们怕什么呢？主要是我们自己改了就好了。什么叫无理要求？除了客户说你这个设备给我，一分钱都不付，此外都不是无理要求，而是我们自己自满自大。

当我们强大到一定水平就会以自我为中心。（泉源：任正非在地域部向eMta举行年中述职集会上的讲话，2008）走遍全球随处都是质量事件；质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了？是不是有些干部富足起来就惰怠了？问题不行怕，关键是我们面临问题的态度。我们必须要有正确的面临问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才气挽回客户对我们的信任。

（泉源：eMt纪要［2010］029号）前期的乐成，也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求。

我们还不知道未来的信息社会是什么样子，怎么知道我们能向导主潮a eMt，executive Management team，谋划治理团队。它是华为公司谋划；客户满足度的最 高责任机构。

流？我们从包着白头巾，走出青纱帐，不外十几年，知道全球化也才是近几年的事。我们要清醒地认识到，我们还担不起世界首脑的担子，任重而道远！（泉源：《厘革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015）1.3.客户需求是华为生长的原动力1.3.1.公司的可连续生长，归根结底是满足客户需求公司的可连续生长，归根结底是满足客户需求。（泉源：《高层造访重在“卖瓜”》，2000）做任何事，都要因时因地改变，不能教条，关键是满足客户需求。

（泉源：《静水潜流，围绕客户需求连续举行优化和革新》，2002）也许我们在很短的时间内不能找到真理，但只要抓住了客户需求，我们就会逐步找到。（泉源：《静水潜流，围绕客户需求连续举行优化和革新》，2002）我们认为，要研究新技术，可是不能技术唯上，而是要研究客户需求，凭据客户需求来做产物，技术只是工具。（泉源：《静水潜流，围绕客户需求连续举行优化和革新》，2002）满足客户需求才会有我们的生存之路。市场部在全世界刨那么多坑是好事，我们得赶快去种树。

市场需求还是要满足的，难题还是要克服的，研发不能说我们的小树没有长大，市场部也不行以说等我兵练好了再给你接触。如果员工说我们现在年轻，还嫩，长大后再给你接触，这是不行的。

市场不相信眼泪，我们只有拼，才气冲已往。（泉源：《公司的生长重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）我们只要始终坚持以客户需求为导向，就最 有可能适应纪律，顺应市场，连续恒久地康健生长。（泉源：《董事会事情陈诉》，2004）我们认为市场最 重要，只要我们顺应了客户需求，就会乐成。

如果没有资源和市场，自己说得再好也是没有用的。（泉源：《华为公司的焦点价值观》，2007年修改版）为客户服务是华为存在的唯 一理由，客户需求是华为生长的原动力。

（泉源：《华为公司的焦点价值观》，2007年修改版）1.3.2.面向客户是基础，面向未来是偏向我们产物中有些十分艰难的研究；设计；中试都做得十分漂亮，而一些基本的简朴业务恒久得不到解决，这是缺乏市场意识的体现。面向客户是基础，面向未来是偏向。没有基础哪来的偏向？土夯实了一层再撒一层，再夯，才会大幅度提高产物的市场占有率。

（泉源：《自强不息，荣辱与共，促进治理的进步》，1997）面向客户是基础，面向未来是偏向。如果不面向客户，我们就没有存在的基础；如果不面向未来，我们就没有牵引，就会沉淀；落伍。（泉源：任正非在华为北京研究所座谈会上的讲话，1997）技术在哪一个阶段最 有效；最 有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。

卖得出去的工具，或略略抢先一点点市场的产物，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，固然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。

（泉源：《华为公司的焦点价值观》，2007年修改版）1.4.以服务定队伍建设的宗旨1.4.1.服务的意识应该贯串于公司生命的始终华为是一个功利团体，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。

因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才气换来商业利益。服务的寄义是很广的，不仅仅指售后服务，还包罗从产物的研究；生产到产物生命终结前的优化升级，员工的思想意识……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。

我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而缔造资源。这种信任的气力是无穷的，是我们取之不尽；用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门；破产了。

因此，服务贯串于我们公司及小我私家生命的始终。（泉源：《资源是会枯竭的，唯有文化才气生生不息》，1997）公司将继续狠抓治理进步，提高服务意识。建设以客户价值观为导向的宏观事情计划，各部门均以客户满足度为部门事情的怀抱衡，无论直接的；间接的客户满足度都激励；推动着我们革新。

下游就是上游的客户，事事；时时都有客户满足度对你举行监视。（泉源：《小革新；大奖励》，1998）我们要以服务来定队伍建设的宗旨，通过不停强化以责任效果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目的都以客户需求为导向，通过一系列流程化的组织结构和表格化的操作规程来保证满足客户需求，由此形成了静水潜流的基于客户需求导向的高绩效企业文化。（泉源：《华为公司的焦点价值观》，2007年修改版）在企业实践中，我们不停将客户需求导向的战略层层剖析并融入到所有员工的每项事情之中。

不停强化“为客户服务是华为生存的唯 一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。从这个角度讲，华为文化的特征也体现为全心全意为客户服务的文化。（泉源：《华为公司的焦点价值观》，2007年修改版）我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家；为人民。

但主；客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主；客观都是空的。（泉源：《逐步加深明白“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。

大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为公司一定不会乐成；相反，只有不停奋斗的人；不停为客户服务的人，才可能找到自己的时机。（泉源：《cfoa要走向流程化和职业化，支撑公司实时；准确；优质；低成本交付》，2009）1.4.2.以客户为中心，阻挡以主座为中心我不怕大家品评我，大家品评我，有人品评我是好事。

员工以后最 重要的不是要看我的脸色，不要看我喜欢谁；骂谁，你们的眼睛要盯着客户。客户认同你好，你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚。你要是天天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服，我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益，而不是奉献。

因此大家要正确明白上下级关系，各级干部要多听差别意见。公司最 怕的就是听不到阻挡的意见，成为一言堂。如果听不到阻挡意见，都是乐观得不得了，那么一旦摔下去就是死亡。（泉源：《增强道德素养教育，提高人均效益，满怀信心迎接未来》，2002）吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们的生长之魂。

没有他们也就没有我们的今天。我们要永远尊重客户，尊重他们的需求，别把自己的主管行政主座看得太重。（泉源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》，2008）a cfo，chief .nancial of.cer，首席财政官。我们公司里以主座为导向的情况实际上已经很严重了。

下级看向导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只要按主管的意见做，纵然错了，也是主管的责任，自己不用负担责任。这是公司存在的大问题。

主座导向不扭转，公司就会偏离客户导向，就会衰退。（泉源：eMt学习《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》的纪要，2008）要将客户的满足放在第一位，不要总担忧主管是否会不满足，更不能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。（泉源：eMt学习《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》的纪要，2008）华为公司是以客户为中心，不是以老板为中心。

如果以老板为中心，从上到下恭维；投合；吹牛，拍马之风；假话之风就盛行。只要说几句假话，老板兴奋，我就有希望；这个民风就是以老板为中心，我天天就要让老板舒服，老板舒服了，我就可以提拔，这个民风就是攀龙趋凤之风。（泉源：《对“三个胜利原则”的简朴解释》，2010）1.5.以客户为中心，以生存为底线1.5.1.以客户为中心就是要资助客户商业乐成坚持以为客户服好务作为我们一切事情的指导目标。

20年来，我们由于生存压力，在事情中自觉不自觉地建设了以客户为中心的价值观。应客户的需求开发一些产物，如接入服务器；商业网；校园网……因为那时客户需要一些奇特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫靠近了真理。

但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯 一的原则，因而对真理的追求是不坚定的；漂移的。在20世纪90年月后期，公司挣脱逆境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。我们那时经常对客户说：你们应该做什么，不做什么……我们有什么好工具，你们应该怎么用。

例如，在ngna的推介历程中，我们曾以自己的技术路标，重复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最 后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验时机都不给。历经千难万苦，我们苦苦请求以坂田的基地为试验局，都不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，鼎力大举提倡“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。

我们遇上来了，现在软交流占世界市场40％，为世界第一。（泉源：《逐步加深明白“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）正确明白“以客户为中心”，以客户为中心就是要资助客户商业乐成。

商业运动的基本纪律是等价交流，华为为客户提供实时；准确；优质的服务，同时获取相应的合理回报。我们赚了客户的钱，就要努力为客户服务，进一步提高服务质量，客户就不会扬弃我们。（泉源：eMt决议[2015]010号）1.5.2 .华为的最 低纲要是活下去我们首先得生存下去，生存下去的充实且须要条件是拥有市场。

没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本；没有高质量，就难以到场竞争，一定衰落。（泉源：《再论反骄破满，在思想上艰辛奋斗》，1996）华为公司的最 低纲要是要活下去。（泉源：《学习ipDb内在，保证厘革乐成》，1999）a ngn，next generation network，下一代网络，一种业务驱动型的分组网络。

b ipD，integrated product development，集成产物开发。它是一套产物开发的模式；理念与方法，是创新技术研究和产物开发到生命周期治理端到端业务运作的研发治理体系。活下去，永远是企业的硬原理。

（泉源：《活下去，是企业的硬原理》，2000）企业要一直活下去，不要死掉。作为一个自然人，受自然纪律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然纪律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一小我私家再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的生长能够顺应切合自然规则和社会规则，其生命可能到达600岁，甚至更长时间。

（泉源：《活下去，是企业的硬原理》，2000）企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是轻易偷生，不是简朴地活下去。

活下去并非容易之事，要始终康健地活下去更难。因为它时时刻刻都面临外部变化莫测的情况和猛烈的市场竞争，面临内部庞大的人际关系。企业只有在不停地革新和提高的历程中才气活下去。

（泉源：《活下去，是企业的硬原理》，2000）对华为公司来讲，恒久要研究的问题是如何活下去，努力寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不停提升焦点竞争力，焦点竞争力提升的一定效果是企业的生长壮大。

（泉源：《活下去，是企业的硬原理》，2000）企业的目的十明白确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。（泉源：《逐步加深明白“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）我们一切事情的出发点，就是为了客户，最 后的收益是我们获得生存。（泉源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010）保证公司生存下来应该是多方面的，但我认为最 主要的，就是要心田盯住有效的增长及优质的服务。

（泉源：任正非在惠州运营商网络bga战略务虚会上的讲话及主要讨论讲话，2012）商业运动的基本纪律是等价交流。如果我们能够为客户提供实时；准确；优质；低成本的服务，我们也一定获取合理的回报，这些回报有些体现为当期商业利益，有些体现为中恒久商业利益，但最 终都必须体现在公司的收入；利润；现金流等谋划效果上。

那些连续亏损的商业运动，是偏离和曲解了以客户为中心的。（泉源：《厘革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015）1.5.3.公司的最 终目的是商业乐成华为是一个功利团体，它的一切都是为了实现目的而努力的，企业文化是围绕一种目的来实现的，这种目的就是要具有商业的价值和利益。（泉源：《珍惜时机，扎根实践，解放自己，蓄势待发》，1997）我们是商业团体，只求商业团体的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这才是一个公司的灾难。（泉源：任正非在上海研究所的讲话，2007）我认为乐成的尺度只有一个，就是实现商业目的。

其他都不是目的。这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向，就是商业乐成才是乐成。（泉源：任正非在上海研究所的讲话，2007）活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变已往仅以技术为导向的评价，大家都要以商业乐成为导向。

（泉源：《在大时机时代，千万不要时机主义》，2014）a bg，business group，是华为公司2011年组织革新。

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